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 已所不欲
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楼主    2011年3月15日 11:54 引用 分享 编辑 报告 只看 提取
    我在一家外商合资的企业里,工作了快到5年了,从最底层员工,做到现在公司的副总经理。在别人看来,这是很让人羡慕的了,但是最近我的心情是越来越烦躁。烦躁的原因,我仔细的考虑了好久,造成烦躁的原由是以下这几种状况:

    我刚到公司的时候,是从图纸设计(建筑方面的)开始的,也是什么都不会,公司提供技术培训,当初觉得工资给的还不错,所以就过来了。来到这里以后,因为个人成绩表现优异,所以很快就被提升到副组长,又因为个人业绩突出而组长能力不行,我很快就成为了组长,因为组长表现出色,帮助公司挽回不少损失,所以很快就成为部门主管。。。。。。一直到现在的副总经理。到这里问题出现了。

    1.    因为事物增多,而公司的中低层领导都是公司内部选拔的,经验不足,所以事事不顺心,以前工作的时候,我都是事必躬亲(当初环境造成的),给手底下的领导阶层锻炼的不够。但是下面的人工作又十分努力,加上又是一起从员工的时候过来的,斥责的时候又不能太重,在我没当领导之前曾空降领导人员过来,又因为不适合设计这个部门,下面员工也不服,所以不了了之。造成我现在工作越来越累。

    2.    下面员工因为跟我比较熟,所以有事都直接找我报告,直接跨越中低层领导者,不过都让我档回去了,所以现在造成管理上的混乱,也加剧了我跟员工之间的矛盾。

    3.    因为公司没有专门设立人力资源部门,现因其他工作,原先的工作人员都被调走,所以人力资源这块,也归我管。这个事,我是真不会。虽然之前工作也涉及到,但现在真是两眼一抹黑。

    4.    公司需要扩大生产规模,原先的设计团队也需扩大,预计扩大到200人以上的设计团队,我个人因为时机不合适,因为公司基础薄弱。曾和领导探讨过,但是领导认为现在的时机可以了,所以事又多了。
 
    5.    公司因为合资企业,其中第二大股东因提供技术支持,所以也具备管理权限,而公司现在又具有一半以上的独立决策权,结果现在职位越高,决策中遇到的矛盾也越多。

    6.    我当副总经理也1年多了,而我拿的工资跟我当部门经理的时候差不多,这个问题我还比较认同公司的,毕竟没有成绩不是么。可是现在有别的公司高薪聘请。我到底该何去何从?

    以上这些问题,造成我现在个人现在越来越烦躁。我个人也知道是我个人心态不稳是主要原因。但是还想请各位帮忙帮帮忙,参考以上6条,希望诸位都提议下意见,或是解决方法。

    其实以上出现的问题点在绝大部分以技术为生的企业中都存在着。如果诸位也在我这个位置上的话,诸位会如何处理这些问题。也希望大家讨论一下。当做一次实例练习。
 
如果缺少判断条件,可以留言。

先谢谢回帖的诸位了。
[ 此帖被本本在2011-03-16 19:49重新编辑 ]


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 失意的小四
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沙发    2011年3月15日 12:13 引用 分享 编辑 报告 只看 提取
我觉得有必要把你的工作的困难和问题跟上级提出来

自己硬抗也不是办法 影响心情影响工作

我没做过管理层 可能说的比较肤浅


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板凳    2011年3月15日 12:21 引用 分享 编辑 报告 只看 提取
1、你觉得没有人可以帮你分担吗?
2、你缺少牵线人。
3、既然没有,你就调人设置嘛。
4、你说的基础薄弱是人才储备的问题吗?
5、层次变了,重心自然变。
6、所谓的高薪对你这种人来说是浮云,云从龙,风随虎,不要搞错了

       我现在失业都没那么感叹,没想到你在这样的一个职位,在那样有发展前景的公司都会烦躁。


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 磊TheOne
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3楼    2011年3月15日 12:45 引用 分享 编辑 报告 只看 提取
请一星期假好好冷静想想吧,到时候什么都清楚了


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4楼    2011年3月15日 13:11 引用 分享 编辑 报告 只看 提取
引用第2楼士人于2011-03-15 12:21发表的:
1、你觉得没有人可以帮你分担吗?
2、你缺少牵线人。
3、既然没有,你就调人设置嘛。.......

1.分配下去的工作,做完了,麻烦事一堆,还不如不分配,这个心理清楚,怎么能尽快提高下属的工作能力,我也知道从技术到管理跨度比较大,我是想问有没有可以替代的办法,缓解一下过渡期。
2.是因为我也是从基层上来的,不是缺少线人。
3.调人不容易啊。人力资源可以说相当重要了,关键是不知道怎么开始。
4.基础薄弱一是指技术,二是指人才储备。
5.这个问题是夹层的意思,你做决定的同时照顾两方面,左右兼顾的意思
6.正考虑中,也发愁中,要不也不能提出来问问。


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 已所不欲
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5楼    2011年3月15日 13:13 引用 分享 编辑 报告 只看 提取
引用第3楼磊TheOne于2011-03-15 12:45发表的:
请一星期假好好冷静想想吧,到时候什么都清楚了

这个问题是客观纯在的,办法不太好想啊。回来仍然继续还是这样的问题,我觉得请假的话,就给我一种逃避的感觉,那我还不如跳槽了,所以我个人认为,解决完以后再提休息吧。


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6楼    2011年3月15日 13:43 引用 分享 编辑 报告 只看 提取
唉,说来说去就是没人,就算你是诸葛亮也顶不住。你需要一批骨干,要懂技术的,懂管理的,还要压得住下面那帮人的。你的层次是元帅的级别,首要任务是战略布署,选将置才,协调运作。


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7楼    2011年3月15日 13:53 引用 分享 编辑 报告 只看 提取
引用第6楼士人于2011-03-15 13:43发表的:
唉,说来说去就是没人,就算你是诸葛亮也顶不住。你需要一批骨干,要懂技术的,懂管理的,还要压得住下面那帮人的。你的层次是元帅的级别,首要任务是战略布署,选将置才,协调运作。

我认可选司马懿,也不做诸葛亮,虽然流芳百世,但是那是活活累死的。。。凄惨。。。。


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8楼    2011年3月15日 14:03 引用 分享 编辑 报告 只看 提取
引用第7楼已所不欲于2011-03-15 13:53发表的:

我认可选司马懿,也不做诸葛亮,虽然流芳百世,但是那是活活累死的。。。凄惨。。。。

但你现在就是。。。。。。。


↘别拿伱Dě性格.挑戰wǒ的脾气。。。。
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 士人
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9楼    2011年3月15日 14:06 引用 分享 编辑 报告 只看 提取
说蜀中无人,其实就是诸葛亮的错。都说他有能力,为什么就不能培养一批人呢?为什么魏国就那么多人才,还越打越多。


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10楼    2011年3月15日 14:07 引用 分享 编辑 报告 只看 提取
引用第8楼雪霜于2011-03-15 14:03发表的:

但你现在就是。。。。。。。

我这不是要改变么。所以闹心么。


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11楼    2011年3月15日 14:11 引用 分享 编辑 报告 只看 提取
引用第9楼士人于2011-03-15 14:06发表的:
说蜀中无人,其实就是诸葛亮的错,都说他有能力,为什么就不能培养一批人呢?为什么魏国就那么多人才,还越打越多。

那是特定的历史环境下,特定的条件,也只能让魏国统一天下,虽然这个问题可以管理可以关联上,但是细读三国的朋友应该能清楚到底是什么原因,使魏能统一天下。
这个可以当做一个切入点。可以深入考究一下。但前提不要再三国那个前提下。


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 士人
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12楼    2011年3月15日 14:58 引用 分享 编辑 报告 只看 提取
你的大环境是
       4.    公司需要扩大生产规模:不是说公司提供技术培训吗?

       5.    公司为合资企业:这很正常,可能你以后大部分的精力都花在这里。 
你的小环境是
      2.    下面员工因为跟我比较熟:你就应该这么做,但还是要对他们说明原因。也算是你培养他们的管理素养吧。

特定条件是  
      1.    因为事物增多: 找一个或者带出一个能独挡一面的人
      3.    因为公司没有专门设立人力资源部门:这不是你一个人的事,在开会的时候把这个问题扔回给公司。

无视你的第6


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13楼    2011年3月15日 15:07 引用 分享 编辑 报告 只看 提取
引用第13楼士人于2011-03-15 14:58发表的:
你的大环境是
       4.    公司需要扩大生产规模:不是说公司提供技术培训吗?
       5.    公司为合资企业:这很正常,可能你以后大部分的精力都花在这里。  .......

4.公司提供技术培训,一部分高端的技术,需要技术支持、
5.这个最愁人了、
2.原因总说,主要是越级报告,对公司的影响啊,管理方面带来很大的困扰。
1.差不多是这个意思,最好是几个,不要一个。
3.这个问题,总经理教给我负责了,总经理主管贸易和进出口加工那块。。扔回去,还一样得被扔回来。
你身为副手,总得为公司排忧吧,再说总经理也没弄过不是,他也是知道点,只能是咨询。
有缓解过度的方法么?


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14楼    2011年3月15日 15:39 引用 分享 编辑 报告 只看 提取
       我的意思是寻求公司的一些支持,比如调人,公司有没有这方面经验的人,给一个部门的编制,办公场所等等。再一个就是对这个部门的定位,希望它实现什么功能。


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15楼    2011年3月15日 15:56 引用 分享 编辑 报告 只看 提取
引用第15楼士人于2011-03-15 15:39发表的:
       我的意思是寻求公司的一些支持,比如调人,公司有没有这方面经验的人,给一个部门的编制,办公场所等等。再一个就是对这个部门的定位,希望它实现什么功能。

这个是不是单指人力这块?如果单指这块的话,缺人是必须的。调人是肯定的。


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 碧落黄泉
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16楼    2011年3月16日 15:05 引用 分享 编辑 报告 只看 提取
我看了LZ的情况说几点自己的想法:

1.关于要不要跳槽的问题.

个人建议不要.
理由是:虽然对方提供比你现在高的薪水,但是这也代表对方对你有更高的要求.一句话,拿钱干活.不可能象现在的老东家,为给你时间与平台.何况新环境有更多的不确定.所以现在跳槽,时机并不合适.

2.关于现在公司的问题.
LZ叙述的五点问题,我个人理解为LZ管理角色转换的问题.
LZ是从基层做上来的,这样的人才,业务能力很不错,群众人脉关系,包括公司中下层管理人脉关系也应该是相当雄厚等等.
但是管理5个人与管理10个,乃于管理100人,是完全不同的概念,曾与猎头聊起过,同样是总监职位,领导的人数及领导的业务内容等等决定了这个岗位的含金量.
一些想法:
有没有建立有效的工作业务流程.
有没有不同层级的业务考核机制
有没有不同层级的激励机制
有没有放权给手下的骨干

"4.    公司需要扩大生产规模,原先的设计团队也需扩大,预计扩大到200人以上的设计团队,我个人因为时机不合适,因为公司基础薄弱。曾和领导探讨过,但是领导认为现在的时机可以了,所以事又多了。"

你领导认为的时机为什么与你会有偏差?这说明你还不够了解公司决策层的意图.

先想这么些,有些乱,也不代表专业观点.仅供LZ参考.

最后想说,如果是高级管理岗位,管理的重点不是具体的业务,而是公司的发展方向,为配合这样的方向,需要搭建什么样的运营模式,需要组建什么样的团队~~~同时负责各块业务的中层管理者是你主要的管理对象,对于基层的越级行为你应当阻止.或是撤换中层.....


如果有来生,要做一棵树,站成永恒。
非常沉默,非常骄傲,从不依靠,从不寻找……
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17楼    2011年3月16日 16:18 引用 分享 编辑 报告 只看 提取
引用第16楼碧落黄泉于2011-03-16 15:05发表的:
我看了LZ的情况说几点自己的想法:
1.关于要不要跳槽的问题.
个人建议不要. .......

感谢碧落的回答,这些问题,我总结了一下,首先跟公司的体系不完善,管理制度不完善有关,这是主要问题点,但是根源主要集中在人身上,技术公司,而有是需要培训的技术工种,这个问题始终存在。
1.目前公司状况由于技术比较复杂,分成大小20多种模块。全部掌握的人员无,而人员配备,属于精简模式,所以只要中间某一个环节发生问题,就需要花费大量的气力才能补充回来。这个问题也是造成困扰的最主要问题点。而公司的中层管理者,也是掌握大量技术的一个层次,任何一个人撤掉,带来的损伤,也是无法弥补的,需要用大量金钱和时间来补充的,我曾跟经理建议过“返真”模式,但是经理否掉,因为需要损失公司信誉。所以现在即使想做动作,无处下手。


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 碧落黄泉
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18楼    2011年3月16日 16:39 引用 分享 编辑 报告 只看 提取
回LZ:


我看到过的一些管理体制:

建立HR部门及HR团队.可以人少点,部分事务工作可以有HR外包.

建立技术业务的上升通道.例如助理工程师,工程师,高级工程师,技术团队leader

每位leader负责几个模块.这样可以把20个模块分解.

建立企业技术培训,主要由现有技术能手开课,这件事可以让HR部门相关人员负责.

而你对
团队LEADER
技术部总负责人(如果有的话)
设计部总负责人
HR部门负责人

这四方面的管理工作负责.


因为是外行.所以可能没有涉及核心,只是皮毛.


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19楼    2011年3月16日 17:13 引用 分享 编辑 报告 只看 提取
回碧落:
感谢您的回答!
其实你所说的这些,都是已经考虑过的问题,而问题,按照你所提的这些已经可以解决了,而目前的解决方法,也是按照这个方法来进行的、
有句话说的是,时间不等人,公司的业务增长,是近期就要发生的,怎么样把近期所要发生的问题过渡过去,这是最想知道的方法、而之前的团队,因为辞职的原因,已无人可用,只能抽调出一个部门经理。如果我算闲人的话,那么我们2个人需要负责技术攻关。。。可想而知。。。。。
补充一下,公司扩张,是扩张新的技术。低端技术上有一定的相似点。高端技术不同,时间有局限性。


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